{"id":1629,"date":"2018-11-13T17:09:23","date_gmt":"2018-11-13T17:09:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.nocrm.io\/blog\/?p=1629"},"modified":"2024-08-07T12:22:34","modified_gmt":"2024-08-07T11:22:34","slug":"como-crear-un-equipo-de-ventas-en-eeuu-y-aumentar-los-ingresos-de-0-10-millones-en-18-meses","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.nocrm.io\/blog\/es\/como-crear-un-equipo-de-ventas-en-eeuu-y-aumentar-los-ingresos-de-0-10-millones-en-18-meses\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo Sebastien Blanc cre\u00f3 un Equipo de Ventas en los EE. UU. Y Aument\u00f3 los Ingresos de $0 a $10 millones ARR en 18 meses"},"content":{"rendered":"

Construir un excelente equipo de ventas y mudarse a un nuevo mercado es una tarea ardua, especialmente cuando se trata de construir un equipo de ventas en los Estados Unidos. <\/span>Recientemente me sent\u00e9 con S\u00e9bastien Blanc<\/b>,<\/b> quien trabaja en ventas en la industria tecnol\u00f3gica, para hablar sobre sus experiencias.<\/span><\/p>\n

El conocimiento de S\u00e9bastien sobre ventas es vasto, incluido el tener experiencia en c\u00f3mo expandirse a nuevos mercados. En los \u00faltimos 15 a\u00f1os, ha sido empleado, inversionista, fundador y board member. <\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien es de Francia y actualmente vive en Londres. Ha pasado una cantidad considerable de tiempo en Nueva York y San Francisco.<\/span><\/p>\n

Una de sus experiencias recientes incluye trabajar en<\/span> Struq<\/span><\/a>, una empresa de tecnolog\u00eda publicitaria del Reino Unido. Se uni\u00f3 cuando la empresa ten\u00eda 25 empleados y form\u00f3 parte del equipo que expandi\u00f3 Struq fuera del Reino Unido con oficinas en los Estados Unidos, Brasil, Polonia y Turqu\u00eda.<\/span><\/p>\n

Principalmente dirigi\u00f3 e hizo crecer al equipo de EEUU con \u00e9xito, antes de que la compa\u00f1\u00eda atrajera el inter\u00e9s de Quantcast, una empresa de tecnolog\u00eda publicitaria con sede en San Francisco que compr\u00f3 Struq en noviembre de 2014.<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien ahora es el CEO de<\/span> Skimlinks<\/span><\/a>, otra empresa que opera en el espacio publicitario. Skimlinks gener\u00f3 US$50 millones de d\u00f3lares en ingresos en 2017 y cuenta con m\u00e1s de 80 empleados. El 65% de sus ingresos se encuentra en los EEUU, el 25% en el Reino Unido y el 10 % en el resto del mundo.<\/span><\/p>\n

Como CEO, est\u00e1 involucrado en los departamentos de marketing, ventas, gesti\u00f3n de cuentas y estrategia. En otras palabras: donde hay ingresos, est\u00e1 S\u00e9bastien.<\/span><\/p>\n\"Chief\n

La Entrevista<\/h2>\n

El Lanzamiento en los Estados Unidos<\/b><\/h3>\n

Sunny: <\/b>Hola S\u00e9bastien y gracias por compartir tu experiencia. \u00bfPodr\u00edas hablarnos sobre tu tiempo en Struq, especialmente del<\/span> lanzamiento en el mercado de los Estados Unidos? <\/b>Porque esto es siempre un tema emocionante para los CEOs de todo el mundo<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Struq era una compa\u00f1\u00eda de tecnolog\u00eda publicitaria que vend\u00eda anuncios personalizados de retargeting a grandes retailers. Si alguna vez has estado en un sitio de ventas retail y has mirado, por ejemplo, un par de zapatos, y esos zapatos te siguieron en todas partes de internet, probablemente fui una de las personas que vendi\u00f3 el anuncio.<\/span><\/p>\n

En cuanto a EEUU, Struq explor\u00f3 por primera vez el mercado norteamericano para ver si exist\u00eda un deseo por el servicio. Una vez que nos dimos cuenta de que hab\u00eda una oportunidad para hacer negocios, decidimos hacerlo, pero cometimos los mismos errores que cometen muchas empresas europeas: contratamos a un gerente en el pa\u00eds con el mandato de crear un equipo local.<\/span><\/p>\n

Un a\u00f1o en el proceso vimos que los ingresos eran rid\u00edculos<\/b>. Para darte un ejemplo, la compa\u00f1\u00eda ganaba US$ 2,000 por mes en junio de 2013, mientras que ten\u00edamos un equipo de 4-5 personas con un salario base de US$500K. Fue un gran problema.<\/span><\/p>\n

Sunny: <\/b>No necesitas ser un genio de las matem\u00e1ticas para ver que esos n\u00fameros no cuadran. \u00bfC\u00f3mo le diste la vuelta?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien:<\/b> La primera decisi\u00f3n fue que yo <\/span>pasara m\u00e1s tiempo en los EEUU y diera un mayor \u00e9nfasis a la cultura Struq<\/b> que hab\u00eda tenido \u00e9xito en Europa. Esto se bas\u00f3 en el trabajo duro, la honestidad y el intento de hacer una diferencia. Como resultado, hubo una buena cantidad de rotaci\u00f3n del personal que no se ajustaba al esp\u00edritu de la empresa. <\/span><\/p>\n

Luego reestructuramos el equipo alrededor de uno de los vendedores clave que s\u00f3lo necesitaba un poco de apoyo operativo.<\/span><\/p>\n\"New\n

Sunny: <\/b>\u00bfEste cambio fue eficiente?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Para abreviar, asum\u00ed el negocio de EEUU en junio de 2013 casi sin ingresos. Cerramos 2014 con 10 millones de d\u00f3lares. <\/span>As\u00ed que pasamos de US$0 a US$10 millones de d\u00f3lares en literalmente 18 meses<\/b>.<\/span><\/p>\n

Sunny<\/b>: Creo que muchos directores ejecutivos estar\u00edan enormemente satisfechos con s\u00f3lo la mitad de este desempe\u00f1o. \u00bfQu\u00e9 m\u00e1s cambiaste para alcanzar resultados tan sobresalientes?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien:<\/b> Nuestro trabajo era atraer grandes anunciantes que estuvieran listos para gastar grandes presupuestos. El gran descubrimiento ha sido que hab\u00edan empresas dispuestas a gastar mucho dinero en nuestro producto.<\/span><\/p>\n

En el Reino Unido, por ejemplo, nuestros grandes clientes generaban entre \u00a350K y \u00a370K por mes. Sin embargo, en los EEUU, descubrimos que un cliente podr\u00eda generar US$ 300K cada mes.<\/span><\/p>\n

De repente, los objetivos se movieron. En vez de enfocarnos en los clientes que pagaban \u00a350K por mes, buscamos algunas empresas selectas que pudi\u00e9ramos escalar a cuentas multimillonarias por a\u00f1o. Sab\u00eda que<\/span> encontrar las cinco o seis cuentas correctas<\/b> ver\u00eda a la compa\u00f1\u00eda pasar de cero a ocho d\u00edgitos en ingresos r\u00e1pidamente.<\/span><\/p>\n

En ese momento, las tres principales compa\u00f1\u00edas de retargeting con operaciones en Estados Unidos ten\u00edan una participaci\u00f3n de mercado combinada del 35%. Eso significa que potencialmente hab\u00eda un 65% a\u00fan en juego, donde compet\u00edan las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s peque\u00f1as. Me centr\u00e9 exclusivamente en ese 65%, y conseguimos encontrar empresas que tuvieran <\/span>un verdadero<\/span><\/i> poder de gasto y que se ajustaban bien a nuestra tecnolog\u00eda.<\/span><\/p>\n

Terminamos cerrando 20 clientes, de los cuales 5 representaban varios millones de d\u00f3lares al a\u00f1o.<\/span><\/p>\n\"Plane\n

Calificando a clientes<\/b><\/h3>\n

Sunny: <\/b>Entonces, danos la f\u00f3rmula m\u00e1gica para atraer esa cantidad de clientes en tan poco tiempo.<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien:<\/b> Hicimos dos cosas: primero fue entender el mercado y construir una lista de objetivos. El tama\u00f1o del mercado no era enorme, con quiz\u00e1s 1,000 compa\u00f1\u00edas. Nuestros competidores m\u00e1s grandes ya ocupaban un tercio de esos. Eso nos dej\u00f3 con 650 clientes potenciales, cada uno con entre tres y cinco tomadores de decisiones.<\/span><\/p>\n

Luego comenzamos a llegar a ellos de la manera m\u00e1s personalizada que pudimos, pero con la escalabilidad en mente desde el primer d\u00eda.<\/b> Logramos llegar a todo el mercado en tres o cuatro meses.<\/span><\/p>\n

Sunny: <\/b>\u00bfC\u00f3mo llegaste a ellos? \u00bfEstabas utilizando software de automatizaci\u00f3n de marketing? Me sugeriste que leyera<\/span> Ingresos predecibles de Aaron Ross<\/span><\/a>, as\u00ed que creo que te inspiraste de ah\u00ed, \u00bfno?<\/span><\/h4>\n\"Front\n

S\u00e9bastien: <\/b>Exactamente, nos inspiramos en ese libro y en los consejos que recibimos de otro CEO del Valle.<\/span><\/p>\n

El objetivo era generar una m\u00e1quina automatizada que llegara de manera sistem\u00e1tica y rigurosa a todos nuestros targets. <\/span>Nos dirigimos a 650 empresas con un mensaje que ser\u00eda tan bueno como un mensaje enviado por nuestro mejor vendedor en su mejor d\u00eda<\/b>.<\/span><\/p>\n

Pero tuvimos que averiguar cu\u00e1l ser\u00eda este mensaje que nos permitir\u00eda destacar. Tambi\u00e9n ten\u00edamos que averiguar con qu\u00e9 frecuencia deber\u00edamos contactarles. Tienen un t\u00e9rmino para esto ahora llamado <\/span>Marketing basado en cuentas (ABM)<\/span><\/i>, donde uno trata a cada compa\u00f1\u00eda como si fuera un mercado en el que debe penetrar.<\/span><\/p>\n

Para ejecutar esto, utilizamos Marketo, compramos datos y producimos contenido para llegar con informaci\u00f3n relevante. Por cada 100 compa\u00f1\u00edas que contactamos, conseguimos unas 30 reuniones, lo que fue una gran respuesta. Creo que si usaras la misma t\u00e9cnica ahora, no tendr\u00edas este nivel de resultados ya que todos los dem\u00e1s lo han captado.<\/span><\/p>\n

De repente, tuve reuniones para poder enviar a mis vendedores. Les entregamos todos los materiales comerciales para ir y cerrar ventas. Tuvimos una tasa de cierre del 20 por ciento en todos los clientes potenciales calificados. Y en ese momento supe que una vez que esa venta se cerr\u00f3, y si era el cliente ideal y ten\u00eda patrones y reglas para poder replicarlo, iba a escalar.<\/span><\/p>\n

Sunny: <\/b>\u00bfQu\u00e9 preguntas hicieron los vendedores para calificar las reuniones? Esto es importante para que los vendedores <\/span>entiendan que tienen que calificar a sus clientes potenciales desde el primer d\u00eda<\/b>.<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Hab\u00eda tres preguntas que los vendedores ten\u00edan que responder para determinar si val\u00eda la pena seguir el trato. <\/span>\u201c\u00bfEncontr\u00e9 al tomador de decisiones?\u201d, \u201c\u00bfPuedo cerrar el trato en los pr\u00f3ximos tres meses?\u201d, y \u201c\u00bfTienen el presupuesto?\u201d.<\/b><\/p>\n

El truco es asegurarse de que la persona a la que le est\u00e1s enviando el mensaje es la que quieres cerrar.<\/span><\/p>\n

Se trata de canalizar sus recursos a una peque\u00f1a cantidad de clientes que har\u00e1n una gran diferencia financiera para su empresa.<\/span><\/p>\n

Sunny: <\/b>\u00bfC\u00f3mo te enfocas en aquellos clientes que hacen la diferencia? \u00bfC\u00f3mo los identificas?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Siempre puedes identificar los criterios que hacen que un cliente sea exitoso para nosotros. Por ejemplo, en retargeting es un juego de n\u00fameros: para empezar, si tienen una gran audiencia, habr\u00e1 muchos usuarios a los que apuntar y optimizar, y se sabe que es posible escalar.<\/span><\/p>\n

Ten\u00edamos algunos criterios m\u00e1s relacionados con el negocio, pero independientemente de tu cliente objetivo,<\/span> siempre hay reglas medibles que definen al cliente ideal<\/b>. Cada organizaci\u00f3n piensa que estas reglas no se aplican a ellos, pero no es cierto. Los procesos no difieren dr\u00e1sticamente entre las empresas, solo las reglas espec\u00edficas que terminas eligiendo.<\/span><\/p>\n

Ah\u00ed es donde entran tus vendedores: siempre habr\u00e1 un representante que tiene una idea de estas cosas y tiene una regla general sobre c\u00f3mo los clientes se convierten. El objetivo es encontrar a esa persona y utilizar su conocimiento. Luego lo replicas en el resto del equipo para crear un proceso cohesivo que genere \u00e9xito.<\/span><\/p>\n

El objetivo es limitar el n\u00famero de falsos negativos y falsos positivos que tendr\u00e1s. A menos que no tengas ning\u00fan ingreso, el conocimiento que necesitas probablemente ya est\u00e9 dentro de tu empresa.<\/span><\/p>\n

Sunny: <\/b>\u00bfEntonces intentas puntuar a cada prospecto con esas reglas?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>S\u00ed, ten\u00edamos una especie de Deal Desk que nos ayud\u00f3 a rechazar negocios que no val\u00edan la pena. Ahora, nunca es una ciencia exacta. Por ejemplo, ten\u00edamos un cliente que no pasaba el Deal Desk, pero uno de mis vendedores necesitaba una victoria y quer\u00eda hacerlo. As\u00ed que le dije que lo intentara, a pesar de que t\u00e9cnicamente no cumpl\u00eda con los criterios y yo estaba esc\u00e9ptico. Cerramos el negocio y , termin\u00f3 siendo un gran generador de dinero.<\/span><\/p>\n

Es importante tener un Deal Desk, porque <\/span>ayudar\u00e1 a tus vendedores a comprender los negocios que pueden y no pueden cerrar<\/b>.<\/span> No importa en qu\u00e9 campo se encuentre el negocio, si dejas que tus vendedores hagan lo que quieran, al final terminar\u00e1n haciendo cosas como abrir una tienda de cacahuetes en Times Square. Los vendedores siempre piensan que les falta algo para cerrar un trato.<\/span><\/p>\n

El cliente ideal y la configuraci\u00f3n perfecta tambi\u00e9n son una forma de darles a los vendedores las herramientas para saber qu\u00e9 venden, para que no lo diversifiquen en una direcci\u00f3n que no ten\u00edamos intenci\u00f3n de tomar.<\/span><\/p>\n\"Illustration\n

Sunny: <\/b>Eso es tan cierto. Los vendedores siempre est\u00e1n preocupados por los negocios que creen que perdieron debido a una caracter\u00edstica \u00fanica que los lleva a conclusiones err\u00f3neas. En realidad, no ten\u00edan ninguna posibilidad desde el primer d\u00eda.<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>S\u00ed, <\/span>queremos que los vendedores trabajen en el producto \/ mercado adecuados. Pero no que intenten encontrar el producto o el mercado adecuados<\/b>. Ese no es su trabajo. <\/span><\/p>\n

Sunny: <\/b>El ajuste del producto \/ mercado es especialmente importante para evitar esos conflictos innecesarios entre  Ventas y Marketing. \u00bfDir\u00edas que las ventas son la punta del iceberg?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>\u00a1S\u00ed! Las ventas son la manifestaci\u00f3n m\u00e1s evidente de ganar dinero, pero en realidad, <\/span>me gusta pensar en los ingresos como una m\u00e1quina. Dentro de esa m\u00e1quina, hay muchos componentes diferentes<\/b>, y la realidad es que si los vendedores no tienen la m\u00e1quina detr\u00e1s, fallar\u00e1n. Por supuesto, la m\u00e1quina tambi\u00e9n falla sin los vendedores.<\/span><\/p>\n

Para construir una m\u00e1quina de ventas, necesitas marketing para alimentar las ventas, y necesitas segmentar tu equipo de ventas. Quieres tener vendedores en el terreno; gente que maneje las ventas outbound; quieres tener gente que genere leads.<\/span><\/p>\n

Especializando el equipo de ventas<\/b><\/h3>\n

Sunny: <\/b>Hablas de segmentaci\u00f3n. \u00bfDe qu\u00e9 tama\u00f1o era tu equipo?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien:<\/b> En Struq, entre 15 y 20 personas, ciertamente no era un equipo muy grande. No necesitas ser una empresa grande para segmentar a tu equipo. Las diferencias de habilidades entre la identificaci\u00f3n de clientes potenciales calificados y el cierre de un acuerdo para, por ejemplo, una marca Fortune 500 son muy diferentes. Es bueno tener diferentes personas asignadas a las tareas, o terminar\u00e1s con personas que realizan tareas que odian o por las que no son adecuadas, lo que significa mayor desgaste y baja productividad. <\/span>La segmentaci\u00f3n es clave<\/b>. <\/span><\/p>\n

Sunny: <\/b>Tan pronto como tengas tres personas en tu equipo de ventas, por ejemplo, \u00bfsegmentarias sus roles?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Creo que hay una estructura que necesitas implementar y que esta estructura depende de la madurez de tu negocio.<\/span><\/p>\n

Cuando una empresa comienza<\/b> y es relativamente peque\u00f1a, <\/span>se la conoce como \u00abventa de fundadores\u00bb<\/b>, donde no necesariamente est\u00e1s vendiendo tu producto; est\u00e1s vendiendo la historia. Quieres convencer a la gente de que quieren ser parte de tu historia y de la marca. En este punto, pr\u00e1cticamente est\u00e1s haciendo todo como una banda de una sola persona. Sunny, has sido fundador muchas veces, as\u00ed que sabes lo que significa.<\/span><\/p>\n

A continuaci\u00f3n<\/b>, est\u00e1 el punto en el <\/span>que entiendes c\u00f3mo vender tu producto o servicio y tratas de ense\u00f1ar a otros a venderlo por ti<\/b>. Esa es la etapa en la que puedes tener dos, tres o cuatro vendedores que hacen todo. Todav\u00eda est\u00e1s tratando de averiguar las m\u00e9tricas para escalar.<\/span><\/p>\n

La tercera etapa<\/b> es donde entiendes perfectamente todo el proceso de ventas. <\/span>Se trata de escalar<\/b>, y ah\u00ed es cuando te diversificas.<\/span><\/p>\n

Se trata m\u00e1s de conocer las m\u00e9tricas de lo que vas a escalar. Es posible que tengas un equipo de ventas con 10 a 20 vendedores que est\u00e9n haciendo de todo porque todav\u00eda est\u00e1n tratando de acomodarse y encontrar las m\u00e9tricas exactas. Tambi\u00e9n es posible tener un equipo con entre 5 a 10 comerciales que est\u00e9n segmentados porque conocen las m\u00e9tricas exactas y los KPI individuales para lograr el \u00e9xito.<\/span><\/p>\n

Puedes segmentar y tener m\u00e9tricas claras con solo dos personas si comprendes  completamente el producto que est\u00e1s vendiendo y su mercado.<\/span><\/p>\n\"Illustration\n

Sunny: <\/b>\u00bfTiene m\u00e1s que ver con encontrar las m\u00e9tricas y encontrar el mercado adecuado? \u00bfY luego, <\/span>cuando tienes el ajuste y las m\u00e9tricas, puedes poner el pie en el acelerador?<\/b><\/p>\n

S\u00e9bastien:<\/b> Exactamente. En ese punto, se vuelve m\u00e1s como un ejercicio de matem\u00e1ticas. Si sabes que obtendr\u00e1s 30 reuniones por cada 100 compa\u00f1\u00edas a las que te diriges; que tu calificaci\u00f3n en la parte posterior es del 50 por ciento, y que cierras el 20 por ciento como clientes; que las personas en tu cartera deben tener al menos US$ 1 mill\u00f3n en ingresos, de repente el ejercicio se convierte en \u00ab\u00bfcu\u00e1ntas empresas cumplen con estos criterios?\u00bb \u00bfY qu\u00e9 tan r\u00e1pido puedo contratar y capacitar a los vendedores para conquistar todo el mercado?<\/span><\/p>\n

Obtener una aproximaci\u00f3n de estas m\u00e9tricas no tiene nada que ver con los recursos que tienes. Hay tantas herramientas gratuitas por ah\u00ed. Se trata de construir un motor riguroso que te permita avanzar en lugar de hacer llamadas telef\u00f3nicas al azar.<\/span><\/p>\n

Los vendedores vienen en muchas formas diferentes. Mi trabajo como l\u00edder comercial y de ventas es comprender qu\u00e9 informaci\u00f3n debo proporcionarles para obtener la producci\u00f3n deseada para la empresa.<\/span><\/p>\n

Ser un Gerente de Equipo de Ventas – Encontrar los Objetivos Correctos<\/b><\/h3>\n

Sunny: <\/b>Lo que nos lleva a la parte de administraci\u00f3n de esta discusi\u00f3n. <\/span>\u00bfC\u00f3mo estableces metas para tus vendedores<\/b>?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Creo que un error que muchas personas cometen es que los vendedores solo est\u00e1n motivados por el objetivo de ingresos. En realidad, hay dos tipos: el indicador  leading, que es la entrada, y el indicador lagging (ingresos), que es la salida.<\/span><\/p>\n

Si le pido a cualquier vendedor de la compa\u00f1\u00eda que me traiga un mill\u00f3n de d\u00f3lares, no podr\u00eda salir y obtener el dinero. Si pudiera, no estar\u00eda trabajando para alguien en primer lugar.<\/span><\/p>\n

Pero<\/span>  <\/b>puedo<\/i><\/b> decirle que haga 10 llamadas<\/b> a 10 clientes por semana, lo que ilustra un concepto muy simple: no se puede decir a la gente que te de una m\u00e9trica inalcanzable. Entonces, cuando pienses en tu m\u00e1quina de ventas de la manera correcta, tendr\u00e1s que identificar las acciones (i. leading) que te llevar\u00e1n a alcanzar tus metas (i. lagging).<\/span><\/p>\n

Hay un libro que me encanta,<\/span> \u00abEl marcador se cuida solo\u00bb<\/span><\/a>, por Bill Walsh, quien fue el legendario entrenador del equipo de la NFL, los <\/span>49ers<\/span><\/i>. Explic\u00f3 que no pod\u00edas decirle a tu equipo que ganara la Superbowl, no funciona as\u00ed. Pero puedes hacer que tu mariscal de campo obtenga una tasa de \u00e9xito del 99% en pases de cuatro yardas, por ejemplo. Y si todos en el equipo pueden acertar, bloquear efectivamente, correr los 100 yardas en el momento adecuado, etc., la Superbowl se har\u00e1 cargo de s\u00ed misma.<\/span><\/p>\n

Lo que traduzco a: \u00ab<\/span>Si la entrada es buena, los ingresos se cuidar\u00e1n por s\u00ed mismos<\/b>\u00ab.<\/span><\/p>\n

\"NFL

Photo credit: operations.nfl.com<\/p><\/div>\n

Sunny: <\/b>Eso es interesante porque es lo mismo con el lanzamiento de una nueva startup. Si te fijas en tus principales competidores, dices \u00abNo puedo vencer a Google o Microsoft\u00bb. Pero si lo haces paso a paso, es posible.<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Si logras el mejor soporte al cliente. Si logras mejorar tu tiempo de actividad, tendr\u00e1s muchas posibilidades de \u00e9xito. Y creo que esta es la mentalidad de la mayor\u00eda de los vendedores. Doy objetivos de ventas a los representantes de ventas porque creo que es importante estar motivado, pero los administro mediante ingresos.<\/span><\/p>\n

Tengo tres m\u00e9tricas que mido entre todos los vendedores.<\/b><\/p>\n

Uno: <\/b>N\u00famero de reuniones. Si no te acercas a los clientes, nada va a pasar. Es tan simple como eso.<\/span><\/p>\n

Dos: <\/b>El n\u00famero de oportunidades activas.<\/span><\/p>\n

Tres: <\/b>N\u00famero de compromisos verbales por semana.<\/span><\/p>\n

Estas son tres m\u00e9tricas que me permiten medir mi equipo semanalmente. Si llegan a los objetivos establecidos; las ventas se har\u00e1n cargo de s\u00ed mismas.<\/span><\/p>\n

Sunny: \u00bfPero es suficiente darles una m\u00e9trica tan precisa para alcanzar su meta?<\/b><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Est\u00e1bamos hablando de que los vendedores son la punta del iceberg, \u00bfverdad? Si observas tu organizaci\u00f3n de ingresos, y el 99 por ciento de tus costos son vendedores, entonces est\u00e1s llevando a tus vendedores que fracasen.<\/span><\/p>\n

Los vendedores necesitan mucho apoyo<\/b>. Es como jugar al soccer y solo comprar strikers. Pero si no hay defensores, perder\u00e1s porque el otro equipo tiene m\u00e1s equilibrio y est\u00e1 mejor equipado.<\/span><\/p>\n

Por cada d\u00f3lar que gasto en personal de atenci\u00f3n al cliente, trato de gastar un d\u00f3lar en la infraestructura de ventas<\/b>.<\/span> Y para m\u00ed, la infraestructura de ventas est\u00e1 formada por tres grandes pilares.<\/span><\/p>\n

Uno:<\/b> Ventas IT<\/b>. Debes tener una herramienta donde los vendedores trabajen de manera m\u00e1s eficiente, un CRM s\u00f3lido con elementos simples. Por ejemplo, una caracter\u00edstica que les recuerda que necesitan trabajar en un acuerdo ahora o les dir\u00e1 c\u00f3mo lo hacen en un peque\u00f1o n\u00famero de m\u00e9tricas importantes.<\/span><\/p>\n

Dos:<\/b> Comercializacion de productos<\/b>. Si no le das municiones a los representantes, no hay mazo, no hay objeciones para el manejo de objeciones, etc., solo improvisar\u00e1n. \u00bfCu\u00e1l es la probabilidad de que improvisen algo de la mejor manera posible desde el primer d\u00eda? Cero. Somos tan buenos como nuestro \u00faltimo ensayo.<\/span><\/p>\n

Me gusta pensar que el arte de vender es repetir algo que has dicho un mill\u00f3n de veces, pero decirlo como si fuera la primera vez que lo dices.<\/span><\/p>\n

Tres: <\/b>Formacion<\/b>. Ense\u00f1ar a las personas el manejo de objeciones, t\u00e9cnicas de venta, d\u00e1ndoles herramientas constantes de uso.<\/span><\/p>\n

En mi opini\u00f3n, estos tres pilares te preparan para un equipo exitoso de vendedores y brindan las mejores oportunidades para tener \u00e9xito.<\/span><\/p>\n\"Illustration\n

Sunny: <\/b>Cuando te escucho, veo la descripci\u00f3n de una compa\u00f1\u00eda que funciona perfectamente, donde todo est\u00e1 en su lugar. Pero todos tenemos que empezar por alg\u00fan lado. \u00bfCu\u00e1l es tu punto de vista para el camino para construir ese \u00e9xito? \u00bfCu\u00e1l deber\u00eda ser el primer movimiento de un Gerente de ventas o un CEO que quiera construir su m\u00e1quina de ventas?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Hay un libro que me influy\u00f3 llamado,<\/span> The Lean Manager.<\/span><\/a> Apoya una idea central: si contratas a las personas adecuadas y las pones frente a un problema que se representa visualmente, intentan resolverlo de la manera correcta de manera espont\u00e1nea. La mayor\u00eda de nosotros estamos programados  para solucionar problemas cuando los encontramos. <\/span><\/p>\n

Para m\u00ed, lo m\u00e1s importante es poder visualizar c\u00f3mo lo estamos haciendo.<\/span><\/p>\n

Agrega un CRM que tenga los datos que necesitas para <\/span>poder visualizar c\u00f3mo te est\u00e1s desempe\u00f1ando como una organizaci\u00f3n comercial<\/b>. Sin uno, no tienes los n\u00fameros b\u00e1sicos para entender el proceso e intentar\u00e1s resolver los problemas incorrectos.<\/span><\/p>\n

Al retroceder a\u00fan m\u00e1s en el proceso, necesitas un CRM que permita a los vendedores hacer su trabajo y ayude a los gerentes a ver todo el proceso, algo que les ayuda, en lugar de obstaculizar.<\/span><\/p>\n

Sunny: <\/b>S\u00e9 que usaste<\/span> noCRM.io<\/span><\/a> en Struq, que no es una herramienta muy potente para gestionar datos, pero es ideal para que los vendedores gestionen sus clientes potenciales. \u00bfFue una buena opci\u00f3n para tu problema o necesitabas m\u00e1s datos?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>La raz\u00f3n por la que<\/span> noCRM.io<\/span><\/a> era una herramienta perfecta para Struq es porque nos ayudaba a resolver dos problemas. En primer lugar, pod\u00eda administrar mis m\u00e9tricas de clientes potenciales con mucha facilidad, ver qu\u00e9 hab\u00eda en tr\u00e1mite, qu\u00e9 clientes potenciales estaban activos y cu\u00e1les ten\u00edamos que discutir en la reuni\u00f3n de ventas.<\/span><\/p>\n

El segundo fue la adopci\u00f3n de vendedores. <\/span>La mayor\u00eda de los CRM corporativos robustos son odiados por los vendedores<\/b>. Pero noCRM era tan simple, especialmente con su funci\u00f3n de seguimiento de leads: hac\u00eda que las vidas de los vendedores fueran m\u00e1s f\u00e1ciles. Pasamos de un CRM anterior, que era dif\u00edcil lograr que la gente usara, a noCRM, con el que <\/span>todos los vendedores de la empresa estaban felices de trabajar.<\/b><\/p>\n

En Skimlinks, los informes son mucho m\u00e1s complejos, con tantos clientes y segmentos, que necesitaba otro tipo de herramienta. Si no tuviera este grado de complejidad, primero habr\u00eda elegido una herramienta que los vendedores adoran usar.<\/span><\/p>\n

El resumen: Reclutar Vendedores Estrella y Crear un Equipo<\/b><\/h3>\n

Sunny:<\/b> Ok, nos acercamos al final de esta gran conversaci\u00f3n. Creo que ahora tenemos una visi\u00f3n clara de lo que hay que hacer.<\/span><\/p>\n

Comenzar por recopilar datos, encontrar el ajuste de mercado y construir el cliente perfecto.<\/span><\/p>\n

Segmentar el equipo, establecer objetivos basados \u200b\u200ben las actividades de ventas y apoyarlos con capacitaci\u00f3n y Marketing.<\/span><\/p>\n

Pero <\/span>\u00bfc\u00f3mo reclutas a tu equipo de ventas?<\/b> Me gustar\u00eda tener tu opini\u00f3n sobre esto: \u00bfHay algo que busques? \u00bfCu\u00e1l es tu m\u00e9todo cuando quieres contratar vendedores?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien:<\/b> Tengo que decir que reclutar no es mi aspecto favorito del trabajo. Es como tratar de elegir a tu pareja de por vida despu\u00e9s de una s\u00f3la citas: \u00bfqu\u00e9 podr\u00eda salir mal ;-)?<\/span><\/p>\n

No tengo pruebas duras, pero tengo un presentimiento.  <\/span>No existe una correlaci\u00f3n entre la fuerza de su pedigr\u00ed y la calidad de sus habilidades de ventas<\/b>. Cuando contratas a vendedores de grandes compa\u00f1\u00edas, \u00bfqu\u00e9 tan hambrientos est\u00e1n?<\/span><\/p>\n

El <\/span>criterio principal que busco al momento de reclutar<\/b> (para las startups porque es lo \u00fanico que s\u00e9) <\/span>es el hambre y el entusiasmo por aprender<\/b>. Creo que puedes encontrar estas habilidades en personas al azar que han estado en organizaciones al azar haciendo cosas al azar.<\/span><\/p>\n

Es importante filtrar estas habilidades y construir un proceso que identifique las cualidades clave en las que cree, en lugar de dirigirse a los vendedores estrella de las compa\u00f1\u00edas Fortune 500.<\/span><\/p>\n\"Illustrations\n

Sunny:<\/b> En la escena de startups, esto es algo que se ve mucho, que debes contratar a un gran vendedor. Pero tienden a fallar.<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Y es caro. En el Reino Unido, un gran vendedor te costar\u00e1 entre \u00a3 60k y \u00a3 100k por a\u00f1o. Tomar\u00e1 de tres a seis meses construir un pipeline, lo que significa que tardar\u00e1s nueve meses antes de saber si la persona es realmente buena o si solo tiene un gran CV.<\/span><\/p>\n

Est\u00e1s poniendo aproximadamente \u00a3 75k en la mesa solo para ver si la persona est\u00e1 mintiendo o no. Encontrar un proceso que elimine a las personas que son buenas para promocionarse e <\/span>invertir en personas que est\u00e1n obsesionadas con el aprendizaje<\/b> es la clave.<\/span><\/p>\n

Sunny:<\/b> Est\u00e1 un poco correlacionado con la humildad: quieres vendedores humildes. \u00bfEs contrario a la idea que tenemos de los vendedores?<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Hay un mito de los vendedores, el lobo solitario, el macho alfa. Y, podr\u00edas re\u00edrte, pero existe este otro libro, \u00ab<\/span>La venta de los retadores<\/span><\/a>\u00bb [lee m\u00e1s sobre<\/span> metodolog\u00edas de ventas aqu\u00ed<\/span><\/a>], que muestra que el arquetipo de vendedores con mejor desempe\u00f1o no es el lobo solitario sino el que trae ideas \u00fanicas a la mesa. El que puede desafiar a los que le rodean.<\/span>\"Front<\/p>\n

Si quieres cerrar ventas, necesitas escuchar los problemas del cliente<\/b>. Las personas a menudo piensan que tienen que hablar, pero hacer preguntas y escuchar es mucho m\u00e1s poderoso cuando se quiere aprender.<\/span><\/p>\n

Sunny:<\/b> No puedo estar m\u00e1s de acuerdo.<\/span> Hemos escrito un fragmento de eso y sobre la importancia de escuchar<\/span><\/a>, y la importancia de dejar espacio y silencio y controlar el ritmo. Es como en la m\u00fasica; Los silencios y el ritmo son la parte importante.<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Debussy dijo que la m\u00fasica es lo que pasa entre las notas. Una buena met\u00e1fora para los vendedores.<\/span><\/p>\n

Sunny: <\/b>Creo que esto ser\u00e1 la conclusi\u00f3n perfecta para esta gran entrevista. Gracias de nuevo.<\/span><\/p>\n

S\u00e9bastien: <\/b>Ha sido un placer.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Construir un excelente equipo de ventas y mudarse a un nuevo mercado es una tarea ardua, especialmente cuando se trata de construir un equipo de ventas en los Estados Unidos. Recientemente me sent\u00e9 con S\u00e9bastien Blanc, quien trabaja en ventas en la industria tecnol\u00f3gica, para hablar sobre sus experiencias. El conocimiento de S\u00e9bastien sobre ventas…<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":866,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[5397],"tags":[2866,2824,1758],"yoast_head":"\nC\u00f3mo Sebastien Blanc aument\u00f3 los ingresos a $10M ARR en 18 meses<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Nos reunimos con el Gerente de ventas, Sebastien Blanc, para hablar sobre c\u00f3mo cre\u00f3 un equipo de ventas en los EE. UU. 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